تغيير مكان العمل ضروري أحياناً ليتمكَّن الإنسان من تحسين وضعه، بينما يضطر آخرون إلى تغيير مكان عملهم لأسباب أخرى فهل أفرادك المتميزون على وشك المغادرة؟
كيف يمكنك معرفة ذلك؟
ما الذي يدفعهم لذلك؟ وكيف تستطيع أن تحتفظ بهم؟
نلقي الضوء في الأسطر التالية على وضعك، هل أنت في ورطة؟ وكيف تتصرف إزاءها؟
الأدلة العشرة التي تشير إلى جاهزية موظفيك للمغادرة:
– يبدؤون في تغيير طريقة لباسهم.
– يأخذون استراحة الغذاء بأوقات مختلفة.
– يتردى مستوى الإنتاجية لديهم.
– تبدأ تظهر عليهم سمات الهدوء والسكينة، أو يستغرقون في فترات صمت طويلة.
– تزداد طلباتهم للإجازات.
– كثيراً ما يعانون من التعب والإرهاق وحتى المرض.
– يتوقفون عن الصراع من أجل التفوق في مكانهم الوظيفي.
– يقلعون عن العمل التطوعي.
– تزداد المكالمات التي يتلقونها زيادة ملحوظة.
– يطلبون منك شهادة خبرة.
لماذا يرغبون في المغادرة؟
معظم الموظفين يضعون المال كسبب رئيسي لمغادرتهم، قد يكون هذا صحيحاً في بعض الأحيان، ولكننا نعرف جيداً أن المال عامل إرضاء وليس عامل تحفيز، فطالما أن الموظف يحصل على ما يرى أنه تعويض مناسب على جهده وعمله، فالمزيد من المال لن يشتري المزيد من الإنتاج، كما أن نقص المال لن يجعله يغادر، ولكن الراتب أو التعويض يبقى الحجة الأفضل لأي موظف يريد المغادرة لأنه السبب الآمن.
وقد يدفعهم شعورهم بأن التقدير الذي يستحقه جهدهم يذهب إلى غيرهم إلى اتخاذ قرار المغادرة دون الكثير من التفكير، حتى ولو لم يكن هناك بديل جاهز.
ويمكن ان تكون هذه الاسباب مشجعة لتغيير العمل:
– كراهية العمل، أو حصول مشكلة بينك وبين المدير.
– لا آفاق للترقية.
– لا تقدير لجهودك.
– انعدام، أو قلة الرغبة في الإبداع.
– وجود مشكلات في العمل لا حل لها.
– عدم وجود أمر مميز في عملك سوى الراتب.
كيف يمكنني أن أحتفظ بهم؟
في الحقيقة، الأفراد مستعدون للبقاء إلى أن يصبح ألم البقاء يفوق ألم المغادرة المحتملة، غالباً ما يكون ألم المغادرة لدى الأفراد المتميزين أو البارعين في أعمالهم بسيطاً، لأنهم يعرفون أنهم سيحدون فرصاً أفضل، فإذا أردت أن تحتفظ بهم خفف من ألم البقاء..
لا تعامل أفرادك كأدوات إنتاج فحسب، لأن هذا يزيد من ألم البقاء، فهم أفراد لهم مشاعر وأحاسيس، كذلك هم أذكياء بما يكفي ليقرؤوا ما وراء السطور.
إليك نصائح واردة في مجلّة Entrepreneur، ومُساعدة في زيادة إنتاجيّة الموظّفين في وقت قياسي:
تأهيل الموظّفين الجدد:
الأسابيع الأولى في العمل مفصليّة للموظفين الجدد، كما للشركة، إذ هي تُمثّل أساس الرحلة، التي سيأخذها الموظفون مع الشركة، فمن الضروري إعداد الموظفين خلالها، بفعاليّة، لزيادة إنتاجيّتهم. في هذا الإطار، يقع على عاتق المدير أو رائد الأعمال قضاء وقت كاف في التخطيط لعمليّة الإعداد، مع تقسيمها إلى مراحل مختلفة. الجدير بالذكر أن الموظّفين لن يُقدّموا أفضل ما لديهم إلّا إذا كانوا مرتاحين مع أعضاء الفريق الآخرين.
الاتصال الفعّال:
جذر معظم الشرور هو الافتقار إلى الاتصال بين أركان المؤسّسة (أو الشركة). لذا، على رئيس العمل التحفيز على فتح قنوات الاتصال الفعّالة بين الإدارة والموظفين من جهة، وبين الموظفين من جهة أخرى، على أن تشتمل القنوات على الأحاديث وجهًا لوجه أو المكالمات الهاتفية أو البريد الإلكتروني أو مكالمات الفيديو أو الاجتماعات، بخاصّة إذا كان العمل يتحقّق عن بعد (من المنزل)… من جهة ثانية، على رئيس العمل أن يشجّع الموظّفين على المحادثات غير الرسميّة.
تقديم الحوافز:
تدفع الحوافز بالموظّفين إلى العمل بجدّية وتحسّن الإنتاجيّة، علمًا أن الحوافز لا ينبغي أن تقتصر على المكافآت المالية، بل تشتمل على المعنويّة منها، كفرص الترقية وتقدير جهود العاملين.
تقديم الدعم:
يعتمد قدر كبير من إنتاجيّة الموظف على الدعم المقدم من صاحب العمل إليه، إذ من الشائع أن يواجه الموظف مشكلات مختلفة أثناء العمل، فإذا كنتِ على استعداد لزيادة إنتاجية موظفيك، يُفضّل ابتداع مكتب لخدمة الموظفين داخل الشركة، حتّى يتفهّم القيّم على المكتب سياق المشكلات التي يواجهونها، ويعمل على تزويدهم بحلول لها.